La mondialisation des échanges internationaux, l’ouverture de marché historiquement public pour ce qui concerne la France à des organisations privées ou publiques internationales n’épargne pas le domaine de la formation post-bac, pour preuve l’installation récente de l’université de Chicago au cœur de Paris (The University of Chicago, 2019) ou bien la salle immersive HIVE de l’université d’Oxford (Saïd Business School, 2019). Ceci démontre un changement de stratégie fort de la part des universités anglosaxones ou américaines, à savoir s’installer en dehors du territoire d’origine et atteindre de nouveau public. Nous estimons que ceci risquerait d’entrainer une nouvelle concurrence pour les universités françaises et qu’il s’agirait d’un nouvel enjeu stratégique supplémentaire à mieux comprendre, pour l’appréhender, par ceux qui tiennent la gouverne des établissements publics de l’Enseignement supérieur et de la recherche. L’injonction à innover au sein des institutions (Bonny & Giuliani, 2012) est forte puisque ces dispositifs sont subventionnés par des politiques d’Etat prenant la forme de programmes à appel à projet nationaux portés par l’ANR ou les PIA depuis une dizaine d’année : les Idefi, les idefiN, les Nouveaux Cursus Universitaire ou très récemment les Parcours Flexible de Licence… Dans cette logique de concurrence confirmée d’un point de vue nationale et naissante internationalement, les établissements français développent des dispositifs nouveaux, innovants ou créatifs pour améliorer leur image de marque (Mocquet, 2017) afin, notamment, d’attirer des nouveaux étudiants, français ou internationaux. La quête de l’innovation (Akrich, 1998) ou de ce qui est nouveau ou de ce qui est créatif, dans les universités publiques poussent les managers en interne à designer (Barrand, 2012) (Vieira, 2014) des nouveaux dispositifs (Fusulier & Lannoy, 1999), dispositifs impactant d’une manière ou d’une autre l’organisation globale de l’établissement. Nous touchons ici à un point que nous souhaitons développer dans cet article, les effets des nouveaux dispositifs de formations, leurs bienfaits (Pesqueux, 2010) et leurs travers (Lapied & Swaton, 2013) au sein des universités, et comment ils ont été managés. Comment certains établissements ont adoucit l’effet destructeur d’une innovation ? Un management a-t-il éte mis en place de manière spécifique pour les nouvelles structures ? Peut-on parler d’innovation absolue, relative ou incrémentale concernant ces dispositifs ? Quels bénéfices pouvait-on espérer pour ces universités ? A l’aune du séminaire national des IDEFI, décembre 2019 à Paris, qu’en est-il aujourd’hui concernant par exemple les IDEFI, 9 ans après ?Nous proposons de porter notre regard sur ces évolutions et comment certaines universités, qui serviront de terrain, ont absorbé ce changement. Nous faisons l’hypothèse qu’une bonne partie d’entre elles se sont positionnées dans une logique d’innovation incrémentale voire relative, dernier terme que nous tenterons de définir. Ce serait pour nous une des formes du management 2.1.< Réduire